Le tableau de bord IT que votre direction lira vraiment
Quels indicateurs remonter à une direction non technique, à quelle fréquence, et comment présenter l'activité IT pour qu'elle serve aux décisions.
Pourquoi les rapports IT ne sont pas lus
Un rapport IT typique contient un volume de tickets, des délais moyens, une disponibilité en pourcentage et quelques graphiques. Une direction non technique n'en tire aucune décision, pour une raison simple : ces chiffres décrivent une activité, ils ne racontent pas un risque, un coût ou un arbitrage.
Un tableau de bord utile répond à trois questions que se pose un dirigeant : est-ce que ça tient, est-ce que ça coûte ce qui était prévu, et qu'est-ce qui va me tomber dessus.
Ce qui tient : l'exposition du métier
Ne remontez pas un taux de disponibilité brut. Remontez ce que l'interruption a produit :
- Nombre d'interruptions ayant empêché une activité de fonctionner
- Durée cumulée de ces interruptions, en heures ouvrées
- Services concernés, nommés en termes métier
« Le service de facturation a été indisponible deux heures un mardi matin » se comprend immédiatement. « Disponibilité de 99,4 % » ne dit rien à personne, et masque justement cet incident.
Ce que ça coûte : la charge et sa tendance
Trois chiffres suffisent, à condition d'être suivis dans le temps :
- Volume de demandes, comparé aux trois mois précédents
- Part traitée dans les délais d'engagement
- Répartition entre incidents subis et demandes planifiées
Ce dernier ratio est le plus parlant pour une direction. Une équipe qui consacre l'essentiel de son temps à l'urgence ne construit rien, et cela s'anticipe bien avant que la situation ne devienne critique.
Ce qui arrive : les risques datés
C'est la section la plus utile, et la plus souvent absente. Listez ce qui va exiger une décision dans les six à douze mois :
- Matériels et systèmes en fin de support, avec la date
- Contrats et licences arrivant à échéance
- Points de dépendance à une seule personne
- Capacités arrivant à saturation
Chaque ligne avec une date et une conséquence en cas d'inaction. Une direction qui découvre un renouvellement la veille de l'échéance ne peut plus arbitrer : elle ne peut que payer.
La forme compte autant que le fond
Quelques principes qui font la différence :
- Une page. Au-delà, le rapport est parcouru en diagonale.
- Une comparaison systématique avec la période précédente. Un chiffre isolé n'a pas de sens.
- Trois lignes de commentaire en tête : ce qui va bien, ce qui inquiète, ce sur quoi vous attendez une décision.
- Aucun sigle non expliqué. Ni MTTR, ni SLA, ni N2, sauf s'ils ont été définis en réunion et adoptés.
La bonne fréquence
Mensuel pour l'activité, trimestriel pour les risques et les investissements. Un rapport hebdomadaire n'est jamais lu et coûte du temps de production ; un rapport annuel arrive après les décisions.
Formuler une demande, pas une plainte
Quand un chiffre se dégrade, présentez-le avec une option chiffrée. « Le délai de prise en charge est passé de deux à cinq heures » est un constat. « Le délai est passé de deux à cinq heures, en lien avec une hausse de 30 % du volume ; deux journées de renfort mensuelles ramèneraient le délai sous trois heures » est une demande d'arbitrage.
La seconde formulation obtient des moyens. La première obtient de la compassion.
Le test du tableau de bord utile
Trois mois après sa mise en place, posez la question à votre direction : quelle décision ce rapport vous a-t-il permis de prendre ? Si la réponse est aucune, le tableau de bord mesure la bonne activité mais s'adresse au mauvais lecteur — et il faut le réécrire, pas y ajouter des indicateurs.